Airbnb创始人：咱们办理公司的传统才智，可能是错的

编者按：本文来自微信大众号 阿尔法工场研究院，作者：Paul Graham，创业邦经授权转载。

在爱彼迎开创人布莱恩·切斯基的讲演中，他提醒了大企业办理中的一项常见误区，并共享了他从乔布斯的办理办法中罗致的经历，给了草创公司开创人们新的考虑方向。

切斯基着重，传统的办理主张——“雇佣优秀人才并给予他们充沛的自在”——在实践中常常导致灾难性的成果，这让许多开创人深有同感。

讲演的背面引发了一个重要问题：为何大多数人向开创人供给的办理主张是过错的？答案指向了两种天壤之别的办理形式——开创人形式与经理人形式。

本文作者Paul Graham，是具有影响力的创业加速器和种子本钱公司Y Combinator的开创人之一。Y Combinator为草创公司供给种子资金，尤其是那些由更年青、更重视技能的开创人兴办的草创公司，Y Combinator现已出资了1300多家草创公司，包括 Reddit、Twitch（前身为Justin.tv）、Airbnb等。

上星期在一家创业孵化器YC的活动上，布莱恩·切斯基（Brian Chesky）的讲演让每位在场的人形象深化。会后，我与大多数开创人沟通时，他们都表明这是他们听过的最好的讲演。

罗恩·康威（Ron Conway）乃至第一次忘了做笔记。我不打算在这儿复述讲演的内容，而是想谈谈讲演引发的一个问题。

布莱恩讲演的主题是：关于怎么运营大公司的一些传统才智其实是过错的。当爱彼迎（Airbnb）强大时，许多好心人主张他有必要以某种办法办理公司，以保证公司可以扩展。这些主张达观地总结起来便是“雇佣优秀人才并给他们满足的空间让他们发挥”。

他遵从了这些主张，成果却十分糟糕。所以他不得不自己探索出一种更好的办法，部分创意来自于史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）怎么办理苹果公司。到现在为止，这种办法好像见效了。现在，爱彼迎的自在现金流利润率在硅谷处于领先地位。

其时的听众包括了咱们赞助过的许多最成功的开创人，他们一个接一个地表明自己也遇到了相似的状况。他们曾收到相同的主张，关于怎么在公司扩张时进行办理，但这些主张不只没有协助公司，反而对公司造成了危害。

为什么咱们都在告知这些开创人过错的主张？这是让我感到困惑的一个大疑团。在考虑了一段时刻后，我总算找到了答案：那些主张实践上是告知你怎么运营一家你自己没有兴办的公司，也便是说，假如你仅仅一个工作经理人该怎么办理公司。

可是这种形式的作用远不如人意，以至于开创人觉得这种形式是失利的。开创人可以做的工作经理人做不到，而不做这些工作对开创人来说感觉很不对，由于它确实是不对的。

实践上，办理公司有两种不同的办法：开创人形式和经理人形式。到现在为止，即便在硅谷，大多数人也隐含地以为创业公司的扩展意味着需求转向经理人形式。可是咱们可以经过那些尝试过经理人形式的开创人的绝望，以及他们脱节这种形式后的成功，推测出另一种形式的存在。

据我所知，还没有专门关于开创人形式的书本。商学院乃至不知道这种形式的存在。咱们现在把握的仅仅是一些开创人经过本身的试验探索出来的经历。但现在咱们知道应该寻觅什么，我期望在未来几年，开创人形式能像经理人形式相同被深化了解。咱们现已可以猜测到一些不同之处。

经理人被教训的公司办理办法好像像是一种模块化规划，相似于把安排架构图中的分支看作一个个黑箱。你告知直属部属要做什么，而他们则需求自己弄清楚该怎么做。但你不会介入他们的具体工作细节，由于那样做就成了所谓的“微观办理”，而这被以为是欠好的。

“雇佣优秀人才并给他们满足的空间让他们发挥。”用这样的办法描绘听起来很棒，对吧？但实践操作中，从一位又一位开创人的反应来看，一般这就意味着：雇佣一些工作骗子，然后看着他们把公司带向消灭。

我在布莱恩的讲演中以及会后与开创人沟通时注意到的一个主题是“被控制”的感觉。开创人觉得自己从两方面被“控制”：一方面是那些告知他们有必要像经理人相同办理公司的声响，另一方面是当他们这么做时，自己手下的人也让他们发生被诈骗的感觉。

一般来说，当你周围的一切人都不赞同你的观念时，你的默许假定应该是你错了。但这是为数不多的破例之一。那些没有兴办过公司的风投人士不知道开创人该怎么办理公司，而高管层中有些人则是世界上最拿手说谎的人之一。

不管开创人形式包括什么，很明显它将打破“CEO只能经过直属部属与公司互动”的准则。**“越级会议”**将不再是罕见到需求专门命名的做法，而会成为常态。一旦抛弃了这种约束，将有无数种不同的办理办法可以挑选。

例如，史蒂夫·乔布斯从前每年举行一次为期数天的公司高层“百人会议”，而他以为苹果最重要的100人并不是安排结构图上排在前100位的人。你能幻想在一般公司中推广这一做法需求多大的决计吗？但是，幻想一下这种会议能带来多大的优点。

它可能会让一个大公司感觉像一个草创公司。假如这种做法无效，史蒂夫应该早就抛弃了，但我从未听说过其他公司也这么做。那么这是一个好主意，仍是坏主意？咱们依然不知道。这说明咱们对开创人形式的了解还十分少。

明显，开创人不可能持续用办理20人团队的办法去办理一个有2000人的公司，某种程度上的授权是必不可少的。自主权的鸿沟在哪里，以及这些鸿沟的清晰程度，可能会因公司而异，乃至会跟着时刻和办理者信赖度的改变在同一家公司内有所不同。

因而，开创人形式将比经理人形式愈加杂乱。但它也会愈加有用。经过那些探索行进的开创人的比如，咱们现已知道了这一点。

事实上，关于开创人形式我还可以做另一个猜测：一旦咱们搞清楚它是什么，咱们会发现许多开创人早已在很大程度上把握了这种形式——虽然他们的做法常常被以为是奇怪，乃至是糟糕的。

令人鼓舞的是，咱们对开创人形式的了解还如此有限。想一想开创人们现已获得的成果——他们是在逆着过错主张的风口前行的。幻想一下，假如咱们可以告知他们怎么像史蒂夫·乔布斯那样办理公司，而不是像约翰·斯卡利（John Sculley）那样，他们还能获得怎样的成果。

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